Wie wird ein Unternehmen innovativ, Frau Nicolai?

Claudia Nicolai: Entscheidend ist die Kultur einer Organisation, konkret: Inwieweit Möglichkeiten bestehen, jenseits von Abteilungsgrenzen arbeiten zu können. Viele Organisationen lassen das gar nicht zu, weil sie starr hierarchisch aufgebaut sind. Dann geht der Weg, um etwas über einen anderen Bereich oder eine andere Unternehmenssparte zu lernen, immer zunächst über die Führungsetage. Erst in einem zweiten Schritt wird wieder von oben nach unten kommuniziert, bevor auf der Arbeitsebene Neues umgesetzt und werden kann.

Welche Rolle spielt Scheitern?

Scheitern, beziehungsweise auch scheitern zu dürfen, ist elementar. Für mich trifft das die englische Formulierung „fail forward“. Scheitern bedeutet dann nicht Versagen und Misserfolg, sondern „nach vorne Stolpern“. Ich gehe weiter den Weg der Innovation und lerne aus ersten Fehlern. Durch diese Erkenntnis gehe ich vielleicht nicht mehr ganz geradeaus auf dem ursprünglich eingeschlagenen Pfad, aber ich entwickele die Idee weiter, die mich auf einem anderen, aber erfolgversprechenderen Pfad voranführt.

Wie muss ein Team aussehen, um innovativ zu sein?

Es soll divers sein; die Teammitglieder sollten aus unterschiedlichen Bereichen kommen, um den Diskurs darüber zu befeuern, wie Innovationen zukünftig aussehen können. Ein Anthropologe, Soziologie oder Ethnologie kann ebenso viel beitragen wie Naturwissenschaftler und Ingenieure, die ganz andere Fähigkeiten und technologisches Fachwissen mitbringen. Das führt vielfach zu einem kreativen Spannungsbogen im Team, der produktiv den Innovationsprozess befeuern kann. 

Haben denn die Energiekonzerne schon bei Ihnen am Institut angeklopft? 

Ja, aber erst in der jüngeren Vergangenheit. Wir haben in den acht Jahren seit unserer Gründung schon mit quasi allen Branchen zusammengearbeitet. Energieversorger fangen jetzt erst an, bei uns anzufragen – noch nach der Automobilindustrie und der Telekommunikationsbranche. Dies scheint ein Indiz dafür zu sein, dass sie deutlich veränderungsresistenter sind als Unternehmen aus anderen Branchen.

Wie müssen Versorger jetzt agieren?

Sie sollten schnell agieren, sonst stehen sie mit dem Rücken zur Wand. Die großen Veränderungsprozesse mit der Digitalisierung, den neuen Regulierungen und Energiewende-Gesetzen sind schon über sie hereingebrochen. Wenn kein Umdenken passiert, werden Innovationspotenziale aus der Digitalisierung und beispielsweise dem Smart Metering nicht erkannt und genutzt. Außerdem muss in ihren Köpfen ankommen: Ein Denken innerhalb von Branchengrenzen ist überholt. Energie ist kein Gut, sondern eine Dienstleistung, die den Kunden zu weiteren Handlungen befähigt. Energie ist Teil unserer Lebenswelt. Niemand ist primär Energiekonsument. 

Setzen Sie also auf junge Energie-Start-ups oder auf die alte Welt der Konzerne?

Auf beides. Um etwas als Neu zu definieren, greifen wir immer auf Bekanntes zurück. Deshalb brauchen wir künftig beides: Neues und Altbewährtes. Start-ups sind wendiger und können schneller reagieren. Doch davon braucht es aber sehr viele, im Sinne einer intelligenten Masse. Erst dann können sie den großen Tankern, also den etablierten Branchenvertretern, etwas entgegenstellen.

Für die Energiekonzerne, die Tanker, bedeutet das: Sie müssen erst die vielen kleinen Boote um sich herum wahrnehmen. Wenn sie davon hunderte sehen und neue Muster erkennen, verstehen sie: Es geht auch anders. Und wir als Energiekonzern sollten zusehen, dass auch wir uns zukünftig mehr wie ein Schnellboot und nicht wie ein Tanker bewegen.

Wie kommt man dann zum Beispiel zu neuen Geschäftsmodellen?

Indem man sich auf etwas Neues einlässt. Dafür muss ein Unternehmen zunächst Althergebrachtes, das eigene Geschäftsmodell in Frage stellen:  „Was wäre, wenn wir heute – auch wenn wir seit mehr als 30 Jahre mit dem bisherigen Modell erfolgreich am Markt sind – alles neu denken würden? Was wäre, wenn wir unsere eigene Konkurrenz wären?“ Das verlangt sehr viel von einer Organisation ab. Deswegen fällt es Unternehmen sehr schwer, sich darauf einzulassen und ganz konkret neue und andersartige Geschäftsmodelle durchzuspielen. Viele fangen deshalb an, parallel zum existierenden Geschäft nach neuen zu suchen. Dann wird ein Business Development-Bereich aufgebaut, der regelmäßig an den Vorstand berichtet. Aber gleichzeitig ist diesen Teams oft verboten, die alten Strukturen Frage zu stellen. Für echte Innovation ist das aber zwingend.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für Neuerungen und neue Geschäftsmodelle?

Immer. Wenn der Wettbewerbsdruck schon spürbar ist, wenn nicht mehr viel Spielraum besteht und die Organisation schon mit dem Rücken zur Wand steht, ist es schon fast zu spät. Dann bleibt nicht mehr viel Zeit für Anpassungsprozesse. Man muss also dann reagieren, wenn die ersten Symptome für Innovationsträgheit erkennbar sind. Nicht erst dann, wenn bereits die Diagnose gestellt wurde und die dann auch noch drei Mal gegengeprüft wird.

Welche Rolle spielt der Kunde bei einer Innovation?

Er ist ein wichtiger Wasserstandsmelder. Er kann nicht wissen, in welche Richtung eine Innovation oder ich mich als Unternehmen weiter entwickeln sollte. Denn er weiß auch nicht alles: Er kennt die technologischen Möglichkeiten und Trends nicht und weiß auch nicht, was letztendlich auf uns als Gesellschaft an Herausforderungen zukommt. Beispielsweise konnte sich zu Zeiten des Festnetzes kein Kunde Smartphones und Apps vorstellen, geschweige denn, diese entwickeln.
Der Kunde ist aber dennoch sehr wichtig in Innovationsprozessen. Wenn wir diesen in unsere Innovationsprozesse integrieren, gewinnen wir wichtige Einblicke in seine persönliche Lebenswelt. Diese können uns helfen, unseren Innovationsprozess nutzerorientiert auszurichten. Frühzeitiges und häufiges Feedback von Kunden im Entwicklungsprozess hilft auch, frühzeitig Verbesserungen und Anpassungen von neuen Ideen, Produkten und Services vornehmen zu können. Allerdings halte ich eine ausschließliche Orientierung an der individualistischen und partikularen Kundensicht nicht für ratsam. Die großen gesellschaftlichen Herausforderungen und Themen wie Nachhaltigkeit, die zentral für die Energiebranche sind, würden dabei nicht die Beachtung finden, die sie zukünftig benötigen.

 

Claudia Nicolai leitet am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam die Lehre und Forschung des Design-Thinking, das auf dem an der Stanford-Universität in den USA entwickelten Innovationsansatz basiert. Zuvor promovierte die Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlerin im Bereich strategisches Management, arbeitete als Unternehmensberaterin und war Professorin an der Berliner Universität der Künste. 

 
Leitet den Bereich Design Thinking am HPI: Claudia Nicolai. (Foto: HPI)